（文/霍东阳 编辑/张广凯）

2025年，李宁交出一份“稳中有进”的财报。

3月19日，李宁公布了2025年财报：全年营收296.0亿元，同比增长3.2%，符合市场预期；但更关键的是利润端，经营利润率提升至13.2%，净利率达到9.9%，表现优于预期。

在消费趋于理性的周期里，这种“温和增长+利润修复”的组合，本质上意味着公司在主动调整增长结构，而不是被动承压。

但如果换一个视角来看，这份财报中最值得重估的，并不是增长，也不是利润，而是一个在行业叙事中被反复“削弱”的角色——经销商。

在几乎所有头部运动品牌都高举DTC（Direct-to-Consumer）大旗的当下，李宁却交出了一份“经销体系仍然高效运转”的答卷：2025年，特许经销商渠道收入占比从45.1%提升至46.6%，不仅稳居第一大渠道，还成为最重要的增长贡献来源。

这本身，就是一个反共识的信号。它值得被认真对待。

数字先说话：经销商还是压舱石

不得不说，相比耐克、阿迪达斯、安踏、昂跑等品牌，李宁的渠道结构相对“传统”。

从全局结构来看，2025年集团特许经销商渠道全年收入同比增长6.3%，稳坐第一大渠道；电商渠道全年收入同比增长5.3%；直营渠道因关闭低效门店、推进线下大店体验升级、优化店铺矩阵等动作出现阶段性下滑。

而在李宁渠道结构中，直营、批发、电商分别占比22.5%、46.6%、29.5%，三者之间没有绝对主导，而是形成了一种相互制衡、彼此补位的格局。

这不是自然形成的结果，而是一种有意识维持的“均衡结构”。

在这套体系里，直营更多承担品牌形象与体验锚点的角色，电商是流量入口与转化工具，而经销商则构成了规模、效率与风险分担的底座。

尤其是在2025年，当直营渠道因为门店优化与折扣压力出现阶段性承压时，经销商渠道反而以正增长的表现，成为支撑整体收入稳定的关键力量。

从财务后端看，李宁的利润率修复，与这套均衡结构高度相关：全渠道存货周转维持在4个月，库龄结构健康，新旧品比例平衡；应收应付周转天数长年保持行业领先水平。

这也解释了一个更深层的问题：为什么在整个行业都在强化DTC的背景下，李宁没有选择激进转型，反而保留了如此高比例的经销体系。

过去几年，各大运动品牌都在强化DTC。

Nike、阿迪达斯的DTC扩张，确实推动了品牌溢价和盈利能力的系统性提升。安踏集团近年来也通过持续提升直营占比，改善了整体利润质量。前亚玛芬体育大中华区总裁、现狼爪总裁的姚剑曾在采访中表示，DTC是安踏集团得以“盘活”多个海外品牌的重要运营路径。

DTC转型的收益是清晰的，品牌方直接掌控终端定价，减少中间商利润分流，获得更完整的消费者数据链路，提升毛利率。

这套逻辑在一线城市、成熟市场是成立的。但问题在于，中国市场并不是一个均质市场，而是一个高度分层、区域差异极大的市场。DTC在在更广阔的下沉市场，其边际效率迅速下降，而高租金、高人工和高管理复杂度都是刚性支出，一旦客流波动，就会被放大为利润端的压力。

很多讨论会把“是否大力发展DTC”理解为运营能力的高低，在消费趋于理性、需求波动加大的阶段，单一渠道模型的风险正在被放大，李宁的这种结构反而显得更具韧性。

在接近200亿元净现金的财务基础下，公司并非没有能力推进更大规模的直营扩张，而是主动保留了经销体系这一“缓冲层”。库存、租金、人力这些波动性成本，被部分外移到经销商体系中，使品牌端能够在需求不稳定的环境下维持更高的利润确定性。

更重要的是，经销商本身也在发生变化。过去那个依赖买断、容易失控的渠道体系，正在被数字化与精细化管理重构。

李宁在财报中提到的以周为单位的库存监控、分销系统与仓储系统的打通，本质上是在实现对经销商库存与销售的“穿透式管理”。这意味着，经销商不再是品牌控制之外的变量，而是被纳入统一运营体系的分布式节点。

与此同时，渠道质量也在被重新筛选。低效门店被关闭，资源向核心商业体集中，核心市场的门店效率持续提升。这种“收缩低效、强化优质”的过程，使经销商网络从过去的规模扩张工具，转变为更高质量的零售终端。

李宁的路径：不是对抗DTC，而是“混合最优解”

理解李宁的渠道选择，有一个关键前提需要先厘清：李宁并不是在"拒绝DTC"，而是在为一个特定的市场结构、特定的品牌发展阶段，寻找边际效益最优的渠道组合。

相比完全DTC模式，李宁近47%的经销占比确实牺牲了一部分毛利率上限。中间商的存在，意味着品牌无法独享全部零售利润。

但这个"代价"换来的，是三项在消费逆周期中比毛利更值钱的能力：更强的抗周期韧性、更快的市场反应速度，以及更广的渠道覆盖纵深。

抗周期韧性已在2025年得到验证。

当直营渠道因促销竞争加剧、折扣加深而承压时，经销商网络以6.3%的正增长为整体收入提供了稳定底座，使品牌端的损益表不必直接暴露在客流波动的全部冲击之下。这套风险外移机制，在消费趋于保守的周期里，价值被显著放大。

反应速度则体现在另一个维度。

经销商根植本地，熟悉区域消费节奏，拥有即时调配货品的灵活性，这恰好是品牌在爆款产品打造与新品落地时最需要的毛细血管传导能力。

从一线商圈到县级市场，几千家经销门店构成的地理覆盖，是任何一套以物业租金和人力编制为代价的DTC体系，都无法以相同边际成本实现的。

这套渠道逻辑，在奥运营销的周期里，被放大得尤为清晰。

品牌赞助顶级赛事的核心价值，在于流量集中爆发的窗口期，运动员在赛场上的每一次亮相，都是品牌曝光的高光时刻，但这种流量能否转化为终端动销，取决于品牌在窗口期内的渠道覆盖广度与响应速度。

2026年米兰冬奥会期间，李宁首次实现"零时差"同步发售中国体育代表团同款联名产品，打通"赛场高光—实时种草—即刻购买"的转化链路。

这条链路能够跑通，前提是线下终端已经铺货到位、经销商已经完成协同备货。一个覆盖全国的经销网络，恰恰提供了这种"赛事流量即时落地"的基础设施。

如果说奥运营销需要的是渠道广度，那么多品类运营、新人群则需要渠道的专业渗透深度。经销商网络在这里扮演的，是“基础设施”的角色。

跑步和羽毛球，是李宁2025年最亮眼的两张品类名片。跑步流水占比升至31%，成为第一大品类；羽毛球收入增长30%，增速引领行业。

但这两类运动本质上都不是只存在于一线城市的消费场景。跑步正在向更广泛的人群渗透，羽毛球更是典型的全民运动，其需求分布本身就高度分散。

在这样的品类结构下，如果缺乏足够广泛的终端覆盖，产品力很难转化为真实的销售规模。

跑步是个典型案例。飞电助力上马“破三”跑者穿着率第一，李宁在精英端已建立清晰的专业背书。但精英跑者的价值，在于向大众跑者传递信任。

这种“涟漪效应”要真正变现，依赖的是跑步消费发生的现实场景：不是一线城市的旗舰直营店，而是跑者聚集的次级城市、社区商圈，以及马拉松赛事周边的临时消费场。

经销网络的价值，正是把精英端建立的品牌信任，输送到大众跑者实际消费的每一个末端触点。

羽毛球的逻辑则更直白。

这一轮增长的底层是需求侧的快速放量，全民羽毛球热潮短时间内拉动了大量新增消费，能否在热潮中及时兑现，产能是一个变量，渠道响应速度同样关键。

李宁自2009年开始深耕羽毛球赛道，在这一品类上积累的经销商网络，恰好提供了需求爆发时最需要的分布式铺货能力：不是等消费者找到品牌，而是品牌已经提前部署在消费者会去的地方。

这里有一个值得点明的反直觉之处：专业品类往往给人一种“应该走精品渠道”的印象，高端旗舰店、限量发售、DTC管控价格体系。

但专业运动消费有其自身的地理分布规律，跑步者不只在北京三里屯跑步，羽毛球爱好者也不只在上海新天地打球。覆盖广度，恰恰是专业品类从小众走向大众的必要条件，而不是稀释品牌的代价。

李宁的“混合渠道模型”开始显现出一种不同于纯DTC路径的优势：相比完全DTC，这套模式在毛利率天花板上有所牺牲；但它换来的抗周期能力、市场反应速度与覆盖纵深，在奥运营销的即时转化、跑步品类的规模渗透、羽毛球需求爆发的快速兑现中，一次又一次展现出它的实际价值。

这背后其实是一个更本质的判断，在一个高度分层、持续波动的市场里，单一模式很难覆盖所有变量。与其追求某一种模式的“纯粹性”，不如构建一个可以在不同周期、不同区域之间动态调节的系统。

账上近200亿净现金更是让李宁有充足的资本储备去捕捉机遇，就不需要在不确定的市场环境里押注单一渠道的激进转型。

李宁集团执行董事、联席CEO钱炜在业绩发布媒体沟通会中表示，“今年我们还是一样，希望企业保持中挑战的态势，而不是冒险的态势，夯实基础依然是李宁的第一要务，同时用更积极的心态和行动去看不同品类在不同细分赛道上的生意和机会，这回变成李宁集团在经营上的主思路。“

渠道从来不是孤立的运营变量，而是品牌战略的实体延伸。

李宁选择的"混合最优解"，或许不是教科书里最性感的答案，但它是在中国这个高度分层市场里，目前最能经受周期检验的那一个。